Rozmawiamy z Piotrem Wolniewiczem, założycielem hotLead.pl – agencji która od 2019 roku specjalizuje się w akwizycji B2B, ze szczególnym naciskiem na branże TSL i HR. Te dwa sektory stanowią znaczącą część portfolio klientów hotLead, co daje Piotrowi unikalną perspektywę na to, co faktycznie działa w pozyskiwaniu klientów w tych wymagających branżach. W dzisiejszej rozmowie dzieli się konkretnymi taktykami i obserwacjami z rynku.
Piotr, dlaczego akurat TSL i HR to Wasze główne specjalizacje? Co te branże mają wspólnego?
Na pierwszy rzut oka to zupełnie różne światy – TSL to logistyka, transport, magazyny, a HR to rekrutacja, szkolenia, rozwój pracowników. Ale z perspektywy akwizycji mają dwie kluczowe cechy wspólne.
Po pierwsze – obie branże mierzą się z bardzo wysoką konkurencją i presją cenową. W TSL masz dziesiątki firm oferujących „transport z punktu A do punktu B” – różnicowanie się tylko ceną prowadzi donikąd. W HR podobnie – setki agencji rekrutacyjnych, firm szkoleniowych, platform e-learningowych. Klient jest bombardowany ofertami. Żeby przebić się przez szum, potrzebujesz bardzo precyzyjnego targetowania i mocnej propozycji wartości.
Po drugie – obie branże sprzedają usługi o średniej lub wysokiej wartości transakcji z relatywnie długim cyklem decyzyjnym. W TSL kontrakt może być wart setki tysięcy złotych rocznie, decyzja o zmianie operatora logistycznego trwa miesiące. W HR kontrakt na kompleksową obsługę rekrutacji czy program szkoleniowy to dziesiątki tysięcy złotych, również z długim procesem decyzyjnym.
To są idealne warunki dla cold calling opartego na podejściu konsultacyjnym. Nie sprzedajesz produktu w jednej rozmowie. Budujesz relację, diagnozujesz potrzeby, pokazujesz jak jesteś inny niż konkurencja.
Zacznijmy od TSL. Co jest największym wyzwaniem w pozyskiwaniu klientów w tej branży?
Największe wyzwanie w TSL to przebicie się przez mentalność „wszystkie firmy transportowe są takie same, liczy się tylko cena”. Typowy decision maker w firmie produkcyjnej czy handlowej był już dzwoniony przez kilkadziesiąt firm TSL, wszystkie mówiły to samo: „oferujemy transport, mamy nowoczesną flotę, terminowość gwarantowana”.
Dlatego w kampaniach dla klientów TSL absolutnie kluczowe jest otwarcie rozmowy które od razu pokazuje że jesteś inny. Zamiast „oferujemy usługi transportowe”, mówimy konkretnie o problemie którego rozwiązanie jest naszą specjalizacją.
Przykład – klient z TSL specjalizujący się w transporcie chłodniczym dla branży spożywczej. Zamiast dzwonić i mówić „mamy transport chłodniczy”, dzwoniliśmy z komunikatem: „Dzień dobry, hotLead. Pracujemy z firmami spożywczymi które borykają się z problemem przestojów w sezonie – brak dostępności przewoźników w szczycie produkcji owoców i warzyw. Czy to temat który Was dotyczy?”.
Co się stało? Natychmiast odfiltrowaliśmy firmy które nie mają tego problemu – nie tracimy czasu ani ich ani naszego. A te które mają problem, chciały rozmawiać, bo trafiłeś w ich pain point. Nie jesteś kolejną firmą transportową, jesteś potencjalnym rozwiązaniem konkretnego bólu.
Jakie pytania diagnostyczne najlepiej działają w rozmowach z decision makerami w TSL?
W TSL najlepsze pytania to te które odkrywają nieefektywności i koszty ukryte. Decision makerzy w logistyce są bardzo liczbotwórczo zorientowani – operują marżami, kosztami przewozu, czasami dostaw. Musisz mówić ich językiem.
Pytania które u nas sprawdzają się najlepiej:
„Jak wygląda u Was temat przestojów i opóźnień w dostawach? Ile to kosztuje w przeliczeniu na miesiąc?”
„Czy macie problem z dostępnością przewoźników w sezonach wysokiego popytu?”
„Jak rozwiązujecie sytuacje awaryjne – kiedy przewoźnik odwołuje kurs w ostatniej chwili?”
„Ile czasu zajmuje Wam koordynacja z obecnymi przewoźnikami – telefony, maile, śledzenie przesyłek?”
To nie są pytania o „czy jesteście zadowoleni z obecnego dostawcy” – to słabe pytanie, daje wymijającą odpowiedź. To są pytania o konkretne problemy operacyjne które generują koszty. I jeśli firma te problemy ma – naturalnie chce o nich rozmawiać.
W lead generation dla TSL kluczem jest przekształcenie rozmowy z „kolejna oferta transportu” na „rozmowa o optymalizacji kosztów i procesów logistycznych”. Wtedy stajesz się konsultantem, nie sprzedawcą.
Przejdźmy do HR. Jak wygląda specyfika tej branży z perspektywy akwizycji?
HR to ogromnie rozdrobniona branża – masz agencje rekrutacyjne, firmy szkoleniowe, platformy e-learningowe, outsourcing HR, doradztwo personalne. I każda z tych podkategorii wymaga innego podejścia.
Ale jest jedna rzecz wspólna – w HR sprzedajesz do ludzi którzy sami są profesjonalistami w obszarze relacji międzyludzkich. Dzwonisz do dyrektora HR który codziennie prowadzi dziesiątki rozmów, ocenia ludzi, wyłapuje manipulację. Nie możesz próbować go „omotać” typowymi technikami sprzedażowymi. Wyczuje to w sekundę.
Dlatego w kampaniach HR stawiamy na maksymalną autentyczność i konkret. Żadnych ogólników „pomagamy w rozwoju pracowników”, tylko bardzo precyzyjne value proposition oparte na mierzalnych efektach.
Przykład – klient z branży szkoleniowej specjalizujący się w onboardingu pracowników liniowych w produkcji. Problem: rotacja na stanowiskach produkcyjnych 60-70% w pierwszym roku. Koszt rekrutacji i wdrożenia jednego pracownika: 8-12 tysięcy złotych. W firmie 200-osobowej to setki tysięcy złotych rocznych strat.
Dzwoniliśmy z komunikatem: „Pracujemy z firmami produkcyjnymi które tracą 30-40% nowych pracowników w pierwszych trzech miesiącach. Nasz program onboardingowy obniża tę rotację o połowę, co daje oszczędności 200-300 tysięcy złotych rocznie w typowej firmie Waszej wielkości. Czy rotacja w pierwszych miesiącach to problem z którym się mierzycie?”.
To nie jest „oferujemy szkolenia”. To jest „rozwiązujemy konkretny, mierzalny problem który kosztuje Cię setki tysięcy złotych”. Zupełnie inny poziom rozmowy.
Jakie są typowe obiekcje w branży HR i jak je obalać?
Najczęstsza obiekcja w HR brzmi: „Mamy już ustaloną współpracę z agencją/firmą szkoleniową/platformą”. To jest bardziej reflex obronny niż rzeczywista obiekcja. Nikt nie chce przyznać że może coś u niego nie działa optymalnie.
Najgorsza odpowiedź to „ale my jesteśmy lepsi/tańsi/bardziej doświadczeni”. To prowokuje obronę obecnego dostawcy. Lepsza odpowiedź:
„Rozumiem. Jak długo z nimi współpracujecie? Jakie macie główne wyzwania w tym obszarze mimo tej współpracy? Bo większość naszych klientów też miała wcześniej dostawców, ale pewne problemy pozostawały nierozwiązane – i właśnie do tego się specjalizujemy.”
Co się dzieje? Zamiast atakować obecnego dostawcę, pytasz o problemy które wciąż istnieją. Bo prawie zawsze jakieś są. Jeśli firma zatrudnia 300 osób i ma 40% rotację, obecny dostawca HR ewidentnie tego nie rozwiązuje. Pytając o wyzwania otwierasz przestrzeń do rozmowy o tym co nie działa – bez atakowania nikogo.
Druga popularna obiekcja: „Nie mamy teraz budżetu na nowe projekty”. Tu kluczowe jest przesunięcie rozmowy z kosztu na oszczędność:
„Rozumiem. Kiedy planujecie budżety na przyszły rok? Pytam bo większość firm odkrywa że inwestycja w obszar który adresujemy zwraca się w 4-6 miesięcy przez obniżenie kosztów rotacji. Czy moglibyśmy się spotkać żeby pokazać kalkulację dla Waszej firmy?”
Nagle rozmowa nie jest o „wydaniu pieniędzy na szkolenia”, tylko o „inwestycji która się zwraca przez oszczędności”. To zmienia perspektywę decision makera z „kolejny koszt” na „potencjalna optymalizacja”.
Wspomniałeś o rotacji jako głównym pain poincie w HR. Czy to jedyny temat który działa?
Rotacja działa świetnie w produkcji, handlu detalicznym, call center – wszędzie gdzie zatrudniasz dużo ludzi na stanowiskach liniowych i rotacja jest wysoka. Ale są też inne pain pointy w zależności od segmentu.
W firmach średniej wielkości (100-300 osób) często brakuje profesjonalnych procesów HR – wszystko jest robione „po łebkach”, bez systemów, bez narzędzi. Tam działa komunikat o profesjonalizacji i skalowaniu procesów.
W firmach szybko rosnących problem to rekrutacja – „nie możemy znaleźć ludzi wystarczająco szybko żeby nadążyć za wzrostem”. Tam działa komunikat o skróceniu czasu rekrutacji i dostępie do większej puli kandydatów.
W firmach które przechodzą transformację (cyfryzacja, zmiana modelu biznesowego) problem to reskilling – „mamy 50 osób które robią coś co za rok nie będzie potrzebne”. Tam działa komunikat o programach przekwalifikowania.
Kluczem jest dopasowanie komunikatu do sytuacji firmy. Dlatego w call center które dzwoni do wszystkich jednym komunikatem, efektywność jest niska. My segmentujemy bazę według sygnałów – rozmiar firmy, branża, tempo wzrostu, etap rozwoju – i do każdego segmentu dzwonimy z innym pain pointem.
Jak zmieniła się akwizycja w tych branżach od 2019 roku do dziś?
Trzy główne zmiany które obserwuję.
Zmiana pierwsza – decision makerzy są bardziej wyedukowani. W 2019 roku mogłeś zadzwonić do dyrektora logistyki i on nie do końca wiedział co oferuje rynek. Dziś przeczytał 10 artykułów, obejrzał webinary, dostał 50 ofert. Jest dużo trudniej go zaskoczyć czy zaimponować mu czymś nowym. Musisz być naprawdę unikalny i konkretny.
Zmiana druga – wzrosła rola rekomendacji i social proof. W 2019 decision maker mógł podjąć decyzję po jednym spotkaniu. Dziś sprawdzi Cię w Google, poszuka opinii, zapyta kolegów z branży. Dlatego w hotLead zawsze mówimy konkretnie o klientach z podobnej branży – nie „pracujemy z 50 firmami”, tylko „pracujemy z X, Y, Z z branży produkcji mebli, podobnej wielkości do Was”. To natychmiast buduje wiarygodność.
Zmiana trzecia – skrócił się attention span. W 2019 mogłeś rozmawiać 15-20 minut przy pierwszym kontakcie. Dziś masz 8-10 minut max, najlepiej 5-7. Musisz szybciej dotrzeć do sedna, szybciej pokazać wartość, szybciej zamknąć do następnego kroku. To wymaga lepiej przygotowanych konsultantów i bardziej precyzyjnych komunikatów.
Co będzie działać w 2025 i dalej w tych branżach?
Trzy rzeczy które będą coraz ważniejsze.
Po pierwsze – hiperpersonalizacja. Masowe kampanie „dzwonimy do wszystkich z branży X” będą coraz mniej skuteczne. Będziesz musiał dokładnie wiedzieć z kim rozmawiasz – jaka to firma, w jakiej jest sytuacji, jakie ma specyficzne wyzwania. I dostosować komunikat do tego kontekstu.
Po drugie – mierzalność value proposition. Nie wystarczy powiedzieć „pomagamy zwiększyć efektywność”. Musisz powiedzieć „obniżamy koszt rotacji o 35%” lub „skracamy czas dostawy o 2 dni”. Im bardziej konkretne liczby, tym lepiej. Decision makerzy chcą ROI, nie obietnic.
Po trzecie – budowanie relacji długoterminowej, nie jednorazowa transakcja. W telemarketing coraz rzadziej zdarza się że dzwonisz, umawiasz spotkanie, zamykasz sprzedaż. Częściej dzwonisz, budujesz relację, firma nie jest gotowa teraz ale będzie za 3-6 miesięcy. I wtedy musisz być w kontakcie, dostarczać wartość, pozostać top of mind. To wymaga zupełnie innego podejścia niż „execute and forget”.
Na koniec – jedna rada dla firm z TSL lub HR które myślą o outsourcingu akwizycji?
Wybierz partnera który faktycznie zna Twoją branżę. Nie wystarczy że „mają doświadczenie w B2B”. TSL i HR to bardzo specyficzne branże z własnymi dynamikami, terminologią, typami decision makerów.
Zapytaj wprost: ile kampanii prowadziliście w mojej branży? Jakie były efekty? Czy mogę zobaczyć przykładowy komunikat który byście użyli w rozmowie z moim idealnym klientem?
Jeśli słyszysz ogólniki „dostosujemy się” lub „mamy doświadczenie we wszystkich branżach” – to czerwona flaga. Dobry partner powie Ci: „Pracowaliśmy z X firmami z Twojej branży, typowy pain point to Y, działamy Z, efekty to średnio A spotkań miesięcznie przy B współczynniku konwersji”.
Specjalizacja ma znaczenie. Bo różnica między konsultantem który rozumie Twoją branżę a tym który się jej uczy w trakcie rozmowy z Twoim potencjalnym klientem – to różnica między 20% a 5% skuteczności.
Piotr Wolniewicz prowadzi hotLead.pl od 2019 roku. Branże TSL i HR stanowią ponad 60% portfolio klientów firmy, co dało zespołowi głęboką specjalizację w rozumieniu wyzwań akwizycyjnych tych sektorów i wypracowanie sprawdzonych metodyk komunikacji z decision makerami.